8 اشتباهی که شرکت ها در مورد کار هیبریدی اشتباه می کنند – و نحوه درست کردن آن

کار ترکیبی آینده است و سازمان‌ها در تلاش هستند تا بفهمند چگونه با حفظ و درگیر کردن کارمندان خود به جلو حرکت کنند.

متأسفانه، فرضیات و باورهای اشتباه رایج هستند. شرکت‌ها در مورد نحوه بازگرداندن افراد، انگیزه کارکنان و آنچه در ایجاد بهترین تجربه ترکیبی مهم‌تر است، اشتباه می‌کنند.

مثال‌های زیادی وجود دارد که در آن شرکت‌ها تاریخ بازگشت افراد را تعیین کرده‌اند و کارمندان با پای خود رای داده‌اند - تنها 30٪ تا 50٪ از مردم واقعاً ظاهر می‌شوند. در عین حال بسیاری از مردم آماده بازگشت هستند - اما به دفاتر بهتر از آنچه که رفتند. در نهایت، شرکت ها باید مردم را مجبور به عقب نشینی کنند، نه اینکه آنها را سرزنش کنند.

چه چیزی اشتباه است و چگونه بیشتر درست عمل کنیم

علیرغم اینکه کارها را به طور کامل انجام نمی دهند، خبر خوب این است که شرکت ها به اندازه کافی برای کشف آن تلاش می کنند. در اینجا آمده است که آنها چه چیزی اشتباه می کنند و چگونه می توانند درست تر عمل کنند.

شماره 1 - ترکیبی یک یا یا یک است

مطبوعات رایج تناقض کاذبی ایجاد کرده‌اند که می‌گویند کار از خانه یا مکان‌های دور بهترین است، یا از سوی دیگر، دفاتر بحث‌برانگیز بهترین هستند. اما این یک بحث بی معنی است. کار هیبریدی می تواند بهترین هر دو دنیا باشد- واقعاً هر دو و.

شرکت ها و کارمندان چیزهای زیادی در مورد اینکه چه چیزی هنگام کار در خانه کار می کند و چه چیزی خوب نیست، آموخته اند. و این بینش‌ها می‌تواند به ایجاد انعطاف‌پذیری و انتخاب بیشتر در مورد محل کار افراد و تجربه بهتر دفتر هنگام ورود کمک کند.

شماره 2 - غرامت و کار از راه دور کافی است

به عنوان انقلاب استعدادها در جریان است و از آنجایی که مردم به صورت دسته جمعی مشاغل را ترک می کنند، برخی از شرکت ها دستمزدها را افزایش می دهند و کار از راه دور را در دسترس تر می کنند. این خبر خوبی برای کارمندان است، اما کافی نخواهد بود. سازمان‌ها این اشتباه را مرتکب می‌شوند که معتقدند پاداش و کار منعطف باعث ایجاد انگیزه در افراد برای پیوستن یا ماندن در سازمانشان می‌شود. اما یک تصویر بزرگتر لازم است.

کارکنان نگران یک معادله ارزش کل نگر هستند که فراتر از عناصر پاداش و کار از راه دور است. آنها رهبرانی می خواهند که الهام بخش آنها باشند و همکارانی که برای آنها ارزش قائل باشند. مردم فرهنگ می خواهند که جهت و مشارکت و همچنین مسئولیت های روشن و سازگاری را فراهم می کند.

مثال ایوانا را در نظر بگیرید، یک کارمند طولانی مدت که زودتر از موعد بازنشسته شد زیرا دیگر احساس ارتباط با همکارانش نداشت. او دستمزد خوبی دریافت می‌کرد و به انتخاب گسترده‌ای که می‌توانست کار کند، علاقه داشت، اما در تجربه‌اش خلأ احساس می‌کرد - بر اساس دوری از همکارانش و بدتر شدن فرهنگ شرکتش. شرکت‌ها باید چندین عنصر را در نظر بگیرند که چه چیزی کار را برای افراد سودمند می‌کند – و در مورد بهبود عمدی باشند.

شماره 3 - مردم نمی خواهند به دفتر بازگردند

فرض دیگری که رهبران و سازمان ها مطرح می کنند این است که مردم نمی خواهند به دفتر بازگردند. علیرغم برخی از عناوین تکان دهنده یا ناراحت کننده بر اساس حجم نمونه کوچک پاسخ دهندگان، مردم مایل به بازگشت هستند. آنها ممکن است نخواهند به اندازه قبل در دفتر حضور داشته باشند، و ممکن است نخواهند به یک مزرعه مکعبی برگردند - اما در واقع می خواهند تا حدودی در دفتر باشند.

به طور خاص، زمانی که پروژه‌ها به تعامل رو در رو نیاز دارند، مردم می‌خواهند برای کار بهتر برگردند. و آن‌ها می‌خواهند برای انرژی و سرایت عاطفی که ناشی از حضور در مکان‌هایی همراه با دیگران است که برای اهداف مشابه تلاش می‌کنند، برگردند. آن‌ها می‌خواهند برگردند تا بتوانند با رهبران ارتباط برقرار کنند، سرمایه اجتماعی ایجاد کنند و روابط خود را با همکاران بازگردانند. آنها برای فرصت رشد شبکه های خود و توسعه مشاغل خود ارزش قائل هستند.

برخی از مردم همچنین می‌خواهند برگردند زیرا برای فاصله بین خانه و محل کار ارزش قائل هستند و می‌خواهند مرز بیشتری بین این دو برقرار کنند. و برای بسیاری، دفتر مکانی است که می‌توانند از حواس‌پرتی‌های خانه دور شوند و کار را به طور مؤثرتری انجام دهند. علاوه بر این، مردم می‌خواهند برای تحریک و الهاماتی که ناشی از تنوع در روال‌ها و تنظیمات آنها و از کنار هم بودن با جامعه است، بازگردند.

شماره 4 - دفتر نیازی به تغییر ندارد

اشتباه دیگری که شرکت ها می توانند مرتکب شوند این است که فرض کنند دفاتر آنها نیازی به تغییر ندارند. اگر مردم دو سال پیش دفاتر شما را ترک کردند، ممکن است به نظر برسند که آخرالزمان زامبی ها رخ داده است. تخته سفید با پیام "روز سنت پاتریک مبارک 2020" یا فنجان های خالی قهوه که روی میزها باقی مانده اند باعث تخلیه انرژی خواهند شد.

کار اساساً تغییر کرده است - و دفتر نیز باید تغییر کند. مردم همکاری از راه دور بیشتری انجام می دهند و برای پشتیبانی از آن به فناوری و فضاهای بهتری در دفتر نیاز دارند. مردم همچنین انتظار دارند محل های کاری با فضاهایی برای تجدید قوا و معاشرت، و دارای نور روز، مناظر و عناصر طبیعی به رفاه آنها توجه کند. آن‌ها مکان‌هایی هستند که از نظر جسمی، شناختی و عاطفی از آنها حمایت می‌کنند و به آن‌ها احساس اجتماعی می‌دهند.

مردم به دفاتری نیاز دارند و از آنها انتظار دارند که تمام روش‌هایی را که در طول روز کار می‌کنند از آنها پشتیبانی کند - نه تنها در کار مشترکشان، بلکه در کارهایی که به حفظ حریم خصوصی نیز نیاز دارند. شرکت های عاقل به جای تکیه بر دستورات، دفتر را به یک آهنربا تبدیل می کنند.

شماره 5 - دفتر (فقط) برای معاشرت است

اشتباه دیگری که سازمان‌ها هنگام برنامه‌ریزی برای کارهای ترکیبی مرتکب می‌شوند این است که فرض می‌کنند افراد کار متمرکز را در خانه انجام می‌دهند فقط برای معاشرت به دفتر بیایید یا همکاری کنید در واقعیت، کار در طول هفته بافته می شود و این روز نادری است که یک کارمند فقط کار متمرکز انجام می دهد یا منحصراً با هم همکاری می کند.

علاوه بر این، کوته فکری است که باور کنیم همه می توانند به طور موثر در خانه تمرکز کنند. علیرغم اینکه مردم در چند سال گذشته تمام تلاش خود را برای سازگاری انجام داده اند، برای برخی انجام کارها در خانه دشوار است. کودکان، حیوانات خانگی یا حواس‌پرتی‌های خانه می‌توانند مانع شوند، و مردم می‌خواهند که اداره از کارهای خصوصی، کارهای متفکرانه و کارهای سر به زیر حمایت کند، در حالی که خانه‌شان محیط ایده‌آلی برای این نوع تلاش‌ها را ارائه نمی‌دهد.

شماره 6 - انتخاب کامل بهترین رویکرد است

برخی از سازمان ها نیز این اشتباه را مرتکب شده اند که انتخاب زیادی در مورد مکان، زمان و نحوه کار افراد ارائه می دهند. برخی از نرده‌های محافظ به‌جای ارائه استقلال با رها کردن، به روان‌تر و کارآمدتر شدن کار کمک می‌کنند. اگر همه در برنامه های خود اختیاری داشته باشند، هماهنگ کردن تقویم ها دشوار خواهد بود. یک رویکرد بهتر این است که شرکت‌ها دستورالعمل‌های گسترده‌ای مانند چند روز حضور افراد در دفتر را پیشنهاد کنند تا افراد بتوانند در آن پنجره‌ها برنامه‌ریزی کنند.

علاوه بر این، شرکت‌ها می‌توانند به تیم‌ها پیشنهاد دهند که برای فرآیندهای خود برنامه‌ریزی کنند، بنابراین آنها می‌توانند عمدی در مورد اینکه چه زمانی همه با هم در دفتر خواهند بود – و اینکه چه بخش‌هایی از پروژه‌هایشان از حضور حضوری، کاملاً از راه دور یا ترکیبی سود می‌برند. علاوه بر این، رهبران تیم‌ها می‌توانند در صورت تلاقی کار تیم‌ها، با هم هماهنگ شوند. هنگامی که رهبران به تسهیل برنامه ها و ریتم کار کمک می کنند، می تواند همگام سازی اعضای تیم را آسان تر کند.

شماره 7 - آنقدرها هم سخت نیست

گذراندن زمان بیشتر در دفتر، انتقالی مهم تر از آنچه شرکت ها ممکن است تصور کنند، خواهد بود. علاوه بر این، برای افرادی که همیشه در دفتر کار کرده‌اند، همه چیز نیز متفاوت خواهد بود - با بازگشت همکاران و تغییر پویایی. انتقال سخت است زیرا مردم تمایل دارند آنچه را که رها می‌کنند دست‌کم بگیرند و چیزهایی را که در آینده به دست خواهند آورد دست کم می‌گیرند.

مردم برای انتقال به زمان بیشتری در دفتر نیاز به حمایت خواهند داشت، و این اشتباه است که فرض کنیم این موضوع مهمی نیست. مردم نیاز به همدلی خواهند داشت و شرکت ها عاقلانه عمل خواهند کرد مراحل مدیریت تغییر

هموار کردن راه به سوی پذیرش مستلزم تعیین چشم‌انداز و جهت روشنی از سوی رهبران ارشد است که کار ترکیبی را با نتایج کسب‌وکار مرتبط کرده‌اند، فرصت‌هایی را برای بازگشت تدریجی، فراهم کردن ارتباطات فراوان، اطمینان از الگوسازی رهبران، و جهت‌دهی مجدد افراد به سمت دفتر و تجربه کاری، حمایت از رویدادها و موارد مشابه.

8 - شما باید آن را کاملاً درست انجام دهید

سازمان‌ها خود را تحت فشار قرار می‌دهند تا وقتی مردم بازمی‌گردند، اوضاع را درست کنند - از سیاست‌ها و شیوه‌ها گرفته تا محل کار. اما هیچ کس نمی تواند روی اینکه کار چگونه تغییر می کند و اوضاع چگونه پیش می رود حساب کند.

شرکت‌ها باید از نظر جهت دقیق باشند، اما سیستم‌هایی را برای جمع‌آوری بازخورد، اندازه‌گیری، نظارت و انجام تنظیمات در اواسط دوره در مکان و شیوه‌ها راه‌اندازی کنند. رویکرد ایده آل شروع با چیزی است که کار می کند، و سپس آماده شدن برای یادگیری و بهبود.

در مجموع

به دلیل انقلاب استعدادها، ریسک‌ها برای شرکت‌ها برای مدیریت موثر ترکیبی بالاست. اما سازمان‌ها عاقلانه هستند که بر روی مفروضات خود تأمل کنند و اطمینان حاصل کنند که محدودیت‌های مصنوعی برای همه چیزهایی که می‌توانند در ایجاد تجارب کاری که افراد را درگیر و الهام‌بخش می‌کند به دست آورند، ایجاد نمی‌کنند.