5 راه برای ایجاد مشارکت موثر

شرکت‌ها به سمت مدل‌های کار از راه دور و ترکیبی حرکت می‌کنند و دلیل خوبی دارد: آنها نیاز به جذب و حفظ استعدادها دارند. علیرغم انقباضات در اقتصاد، بازار کار همچنان قوی است - با کاهش 3.5 درصدی بیکاری در آخرین گزارش مشاغل - و این دلیل بزرگی برای بازنگری کسب‌وکارها و ابداع رویکردهای خود برای کار است. مردم می‌خواهند انتخاب‌هایی درباره نحوه، زمان و مکان کارشان داشته باشند - و همچنان قدرت ارائه این خواسته‌ها را دارند - حداقل در حال حاضر.

اما موفقیت سازمان‌ها با مدل‌های کاری جدید به توانایی آن‌ها در توسعه و اجرای استراتژی‌ها و تاکتیک‌هایی بستگی دارد که انواع چیزها را در نظر می‌گیرند - از دسترسی به بازارهای کار و مدیریت مسائل مربوط به انطباق تا ایجاد فرهنگ تعامل، رفاه و احترام. منابع انسانی شریک حیاتی در همه اینها و موارد دیگر است. متأسفانه، داده‌های جدید نشان می‌دهد که منابع انسانی هنوز در بسیاری از سازمان‌ها «سر میز» نیست، اما تغییر ممکن است.

دلایل درست برای کار ترکیبی

بر اساس یک مطالعه توسط همه کاره94 درصد از شرکت‌ها در حال برنامه‌ریزی برای استفاده از مدل‌های کار از راه دور یا ترکیبی برای بلندمدت هستند و این کار را در 12 ماه آینده انجام خواهند داد. آنها به دلیل استعداد، مدل های کاری جایگزین را انتخاب می کنند. در واقع 48 درصد از مدیران فعلی یا برنامه ریزی شده مدل های کاری هیبریدی می گویند استعداد باعث اعمال آنها می شود. به ویژه، آنها می گویند که می خواهند به یک مجموعه استعدادهای تخصصی تر دسترسی داشته باشند و می خواهند استعدادها را حفظ کنند. و 35 درصد رفاه کارکنان را دلیل دیگری برای حرکت به سمت رویکردهای کاری دورکاری یا ترکیبی ذکر می کنند.

گمشده مارک

اما بخش قابل توجهی از شرکت‌هایی که به سمت مدل‌های کاری جدید حرکت می‌کنند، یک عنصر حیاتی برای موفقیت را از دست داده‌اند مشارکت درست از منابع انسانی. برای اهداف برنامه ریزی و استراتژی، تنها 26٪ از پاسخ دهندگان قصد دارند برای راهنمایی با تیم های منابع انسانی داخلی مشورت کنند، اما 50٪ قصد دارند با اعضای هیئت مدیره یا اعضای تیم رهبری مشورت کنند. برای اهداف اجرا، 33 درصد می گویند که مسئولیت منحصراً بر عهده گروه های منابع انسانی است. قطع ارتباط می تواند آسیب زا باشد - زیرا عدم همسویی بین استراتژی و اجرا می تواند یک استراتژی را از بین ببرد یا اجرا را تضعیف کند.

مدیران اجرایی همچنین در مورد مسائل مربوط به انطباق (فقط 12٪ می گویند که به این توجه می کنند) یا قوانین مربوط به ارائه مزایای محلی (تنها 11٪ نگران این موضوع هستند) نگرانی ندارند - و هر دوی اینها زمینه های تخصص منابع انسانی هستند. ناگفته نماند (اما ظاهراً نمی‌تواند) که بی‌توجهی به رعایت قوانین یا مسائل قانونی می‌تواند باعث مشکلات مهمی برای سازمان‌ها شود که منجر به اشتباهات پرهزینه و آسیب به برندها می‌شود.

منابع انسانی سر میز

منابع انسانی مدت‌هاست که می‌خواهند از نظر مشارکت در تصمیم‌گیری استراتژیک و کمک به ارائه رهبری و راهنمایی‌های مرتبط با برخی از مهم‌ترین مسائلی که یک شرکت با آن مواجه است، «صندلی پشت میز» داشته باشند. به هر حال، استعداد در قلب موفقیت هر سازمانی قرار دارد. مسائل مردم مسائل تجاری است.

اخیراً یک مدیر ارشد در یکی از بزرگترین شرکت های جهان در مورد نقش منابع انسانی اظهار نظر کرده است. او در طول یک وبینار گفت: "اگر شما [HR] در این مرحله روی میز صندلی نداشته باشید، هرگز نخواهید داشت." توصیه او این بود که منابع انسانی بازی خود را در ایفای نقش استراتژیک و ابراز رهبری افزایش دهند یا - اگر این کار را بدون موفقیت انجام داده اند - مکان دیگری برای کار پیدا کنند.

مسلماً، این روزها همه مسیرها به منابع انسانی منتهی می‌شوند. از چالش های جذب و حفظ استعدادها گرفته تا ایجاد تجربیات کاری که مردم را با قدرت درگیر کنند- و از ایجاد مدل های جدید برای کار، رهبری و یادگیری برای رسیدگی به رفاه، DEI و فرهنگ هایی که نتیجه می دهند. همه اینها نیاز به تخصص متخصصان منابع انسانی دارد.

ایجاد مشارکت

از اینجا به کجا برویم؟ مشارکت در درون سازمان حیاتی خواهد بود. مسائل امروز پیچیده است و برای رسیدن به درستی به چندین نقطه تجربه و دیدگاه نیاز دارد. ارتباطات بیشتر بین بخش های بیشتری کمک خواهد کرد. البته، به هم پیوستگی بیشتر می‌تواند پیچیدگی ایجاد کند، بنابراین قانون Goldilocks اعمال می‌شود - تا آنجا که لازم است (تعامل و روابط متقابل) و تا آنجا که ممکن است کمتر. به عبارت دیگر، بدون ایجاد لایه‌های غیرضروری یا از دست دادن چابکی، تا حد امکان ارتباط برقرار کنید.

با در نظر گرفتن رویکردهای زیر، مشارکت مؤثری با منابع انسانی و سایر بخش‌ها (IT، حقوقی و ارتباطات نمونه‌های خوبی هستند) ایجاد کنید.

شماره 1 - از یک ماموریت مشترک اطمینان حاصل کنید

هر گروهی که از استراتژی و تجربه کارمند پشتیبانی می کند، دیدگاه و هدف خاص خود را دارد، اما به طور کلی، شما به یک ماموریت متقاعد کننده و مشترک نیاز دارید. یک جهت روشن ایجاد کنید و اطمینان حاصل کنید که هر گروه در یک جهت پارو می زند - و اینکه اهداف منحصر به فرد برای هر گروه به طور گسترده در بین شرکا قابل درک است.

شماره 2 - ارزش های واضح و پروتکل های تصمیم گیری را ایجاد کنید

تصمیم‌گیری‌ها زمانی آسان‌تر می‌شوند که تنها بر بخشی از یک سازمان تأثیر بگذارند، اما تعداد کمی از آنها این کار را می‌کنند. بنابراین، شما به وضوح در مورد ارزش های کلی که تصمیمات را هدایت می کند و همچنین سلسله مراتبی از اولویت ها که بر انتخاب ها تأثیر می گذارد، نیاز دارید.

به راحتی می توان گفت که رفاه کارکنان و مقرون به صرفه بودن هر دو مهم هستند، اما در نظر بگیرید که کدامیک در اولویت قرار می گیرند – و زمانی که تطبیق هر دو دشوار است، چه ارزش هایی تصمیمات را در بین گروه ها هدایت می کند. برای مثال، مزایای سلامت روانی کارکنان را با نیاز به مدیریت هزینه ها چگونه ارزیابی می کنید؟ و چگونه میل به انتخاب کارمندان در مورد مکان و زمان کار بر خلاف نیازهای تیم ها و سازمان را متعادل می کنید؟ مسائلی از این دست همیشه در تنش پویا خواهند بود – و ارزش‌های واضح و سلسله مراتب اولویت‌ها به شما کمک می‌کند تصمیم تعادلی مناسب را با تصمیم پیدا کنید.

شماره 3 - گفتگوی فاستر

سخت ترین چالش ها مستلزم گوش دادن و درک نظرات کارشناسان متعدد است. با این حال، انجام این امر می تواند دشوار باشد، زیرا مردم به طور طبیعی به نظرات خود و حمایت (یا استدلال) برای ترجیحات خود بیشتر از پرس و جو در مورد دیدگاه های دیگران تمایل دارند. اطمینان حاصل کنید که فرهنگ‌هایی را ایجاد می‌کنید که در آن افراد روابط قوی و قابل اعتمادی داشته باشند، که اختلاف نظر در مورد مسائل را در زمانی که روابط قوی هستند آسان‌تر می‌کند.

همچنین سیستم‌هایی را اتخاذ کنید که در آن افراد زمان برابری برای صحبت در جلسات داشته باشند، به جای آنهایی که بیشترین انرژی را دارند که بیشترین زمان پخش را مصرف می‌کنند. با ایجاد شیوه هایی که در آن افراد برای دیدگاه مخالف خود استدلال می کنند، درک را تقویت کنید. و داستان سرایی زیادی انجام دهید که گاهی اوقات می‌تواند به افراد کمک کند تا جنبه‌های مختلف یک بحث را مؤثرتر از (فقط) حقایق و داده‌ها ببینند.

شماره 4 - حلقه های بازخورد را تنظیم کنید

در نظر بگیرید که چگونه همه شرکا داده‌ها را جمع‌آوری می‌کنند - اعم از کمی و کیفی - و در طول زمان بر آن نظارت می‌کنند. سیستم‌ها و پست‌های شنیداری را در نقاط کلیدی فرآیند بسازید و اطمینان حاصل کنید که اقدامات هم برای بخش خاص و هم به اشتراک گذاشته شده است. نتایج را آشکارا با تأکید بر بهبود به جای دفاع یا منطقی کردن بحث کنید.

از افراد بخواهید در مورد آنچه خوب کار نمی کند گزارش دهند تا تمرکز همیشه بر روی بهتر شدن باشد. رهبران بزرگ نمی‌خواهند داشبوردی با چراغ‌های سبز را هر بار ببینند، زیرا این نوع گزارش‌ها می‌تواند نشانه‌ای باشد که اهداف بسیار پایین تنظیم شده‌اند، یا مردم درباره موقعیت‌هایی با نتایج غیربهینه صحبت نمی‌کنند. در عوض، به دنبال رنگ زرد و قرمز باشید، به دنبال راه حل باشید و به صراحت و پیشرفت مثبت پاداش دهید—تا بتوانید اطمینان حاصل کنید که همیشه در حال بهبود هستید. صداقت در مورد عملکرد و شفافیت در بخش‌ها به افراد کمک می‌کند تا یکدیگر را پاسخگو نگه دارند.

شماره 5 - طراحی نقاط اتصال

هیچ کس به جلسات بیشتری نیاز ندارد، اما اگر بتوانید از مشکلات جلوگیری کنید یا آنها را زودتر حل کنید، اتصال منظم می تواند کارایی را افزایش دهد. در مورد برقراری ارتباط به روش‌های برنامه‌ریزی نشده فعال باشید و در مورد زمان‌های برنامه‌ریزی‌شده برای اتصال عمدی باشید - باعث دید بیشتر در مورد مسائل می‌شوید. یک نقطه تماس هفتگی یا یک استندآپ روزانه می‌تواند برای نگه داشتن مردم در جریان مسائلی که به سرعت در حال حرکت هستند، بسیار مفید باشد.

در مجموع

تقریباً غیرممکن است که به یک چالش تجاری فکر کنید که ارتباطی با استعداد نداشته باشد. در نتیجه، مشارکت عمیق منابع انسانی یک تجمل نیست، بلکه یک ضرورت است. اکنون زمان ایجاد شراکت، بهره گیری از تخصص حرفه ای و ارتباط گسترده در سراسر سازمان است.

چالش‌های پیچیده نیازمند دیدگاه‌های کل‌نگر از سوی ذینفعان متعدد است- و منابع انسانی یک نقطه تخصصی تخصصی است که به اطمینان از موفقیت در آینده کمک می‌کند. ائتلاف هایی که تشکیل می دهید نتایجی را برای مردم و سازمان به ارمغان می آورد.