همه گیر، حرفه مدیریت زنجیره تامین را برای همیشه تغییر داده است

معمولاً کارشناسان به آینده نگاه می کنند و پیش بینی می کنند که یک صنعت یا حرفه چگونه تغییر می کند. گاهی اوقات، نگاه کردن به گذشته و یادداشت شانس هایی که در چند سال گذشته رخ داده اند، می تواند روشنگرتر باشد. تغییرات در حرفه مدیریت زنجیره تامین چشمگیر است.

اولاً، اصطلاح "مدیریت زنجیره تامین" قبل از کووید به طور کلی استفاده نمی شد. اگر یک حرفه ای می گفت که در مدیریت زنجیره تامین کار می کند، باید توضیح می داد که این به چه معناست. دیگر نه. با این حال، اکنون این اصطلاح، در حالی که همه جا وجود دارد، به نوعی بهانه تبدیل شده است. اگر به دنبال چیزی به فروشگاهی می‌روید، و آن چیزی نیست، بازرگانان می‌توانند بدون توجه به علت واقعی آن را به گردن زنجیره تأمین بیاندازند.

ثانیاً، محرک‌های مالی عظیمی از سوی کشورهای سراسر جهان ارائه شد که برای جلوگیری از سقوط جهان به افسردگی مورد استفاده قرار گرفت. این کار کرد. با این حال، رابطه بین کار و سرمایه را نیز تغییر داد. به طور خلاصه، کارگران انتخاب های بیشتری دارند. پیدا کردن و حفظ کارگران دشوارتر است. نتیجه این است که شرکت ها به جای تمرکز منحصر به فرد بر کارایی نیروی کار، باید روحیه را در نظر بگیرند. به عنوان مثال در انبارها، یک راه حل مدیریت نیروی کار است. سیستم‌های مدیریت نیروی کار، کار را به فعالیت‌های بسیار ریز تقسیم می‌کنند، اهدافی را برای انجام آن وظایف در یک بازه زمانی مشخص تعیین می‌کنند و نحوه عملکرد کارگران را بر اساس استانداردهای زمانی در طول روز اندازه‌گیری می‌کنند. این راه حل ها به طور قابل توجهی بهره وری را افزایش می دهند. اما اکنون، ارائه دهندگان راه حل مدیریت انبار در مورد گیمیفیکیشن صحبت می کنند - چگونه یک برنامه کاربردی می تواند کار را برای کارگران سرگرم کننده کند؟

گرایش به سمت اتوماسیون هرگز از بین نرفته است. اما مشکل در یافتن کارگر در بسیاری از کارخانه ها و انبارها به یک چالش بزرگ تبدیل شده است. در نتیجه، بازار رو به رشد سریع ربات‌های انبار و اتوماسیون کارخانه‌ای انعطاف‌پذیر در نتیجه افزایش یافته است.

ثالثاً، تمام اختلالات عرضه COVID-XNUMX نیاز به مدیریت ریسک زنجیره تامین بهتر را به وجود آورد. مدیریت ریسک فروش سختی بود. شرکت‌های چندملیتی می‌دانستند که ممکن است اتفاقاتی رخ دهد که ممکن است ده‌ها یا صدها میلیون دلار برایشان هزینه داشته باشد. اما این رویدادها قابل پیش بینی نبودند - ممکن است اتفاق بیفتند، ممکن است نباشند. و بسیاری از رویدادهای فردی که ممکن است رخ دهد آنقدر نادر بودند که به آنها برچسب "رویدادهای قو سیاه" داده شد. نتیجه این امر این است که شرکت ها نمی توانند بازده سرمایه گذاری را با بهبود این قابلیت ها محاسبه کنند. بنابراین، بسیاری از شرکت ها بیشتر روی این فناوری سرمایه گذاری نمی کنند. شرکت‌ها معمولاً پس از یک فاجعه از مدیریت ریسک زنجیره تأمین بهبود یافته استقبال می‌کنند - پس از اینکه اسب قبلاً از انبار در حال سوختن فرار کرده بود. برای مثال، صنعت خودروسازی پس از فاجعه هسته‌ای فوکوشیما، مدیریت ریسک را پذیرفت. کووید یک رویداد رده فوکوشیما بود که برای همه صنایع اعمال شد.

اما زمانی که شرکت‌ها راه‌حل‌های مدیریت ریسک پیشرفته را پذیرفتند، متوجه شدند که در حالی که برخی از این راه‌حل‌ها در شناسایی ریسک‌ها در زمان واقعی یک لایه در زنجیره تامین بسیار خوب هستند، اما نمی‌توانند ریسک‌هایی را که در چندین لایه در زنجیره تامین رخ می‌دهند شناسایی کنند. "مشکل n-tier" نامیده می شود. اما اختلالات عرضه COVID، اغلب، یک مشکل n-سطح بود. به عنوان مثال، صنعت خودرو که میلیاردها دلار به دلیل کمبود تراشه های نیمه هادی از دست داد، تامین کنندگانی داشت که نمی توانستند تراشه های مورد نیاز محصولات خود را تهیه کنند. بنابراین، OEM ها نمی توانند زیر مجموعه ها و اجزای ماشین مورد نیاز خود را دریافت کنند. Everstream Analytics ثابت کرده است که ترکیبی از حجم عظیمی از داده‌ها، پایگاه‌های اطلاعاتی نمودار و هوش مصنوعی، می‌تواند کار دشواری را برای شناسایی این تامین‌کنندگان n ردیف با تلاش بسیار کمتر و قابلیت اطمینان بهتر انجام دهد. اینتروس ادعا می کند که همین کار را انجام می دهد، اما من نتوانستم آن را با صحبت با یکی از مشتریانش تأیید کنم.

مانند اصطلاح مدیریت زنجیره تامین، واژگانی که برای توصیف مدیریت ریسک استفاده می شود، دقت کمتری دارد. متخصصان تجارت در مورد "چابکی" و "تاب آوری" به گونه ای صحبت می کنند که گویی آنها یک چیز هستند. آنها نیستند.

یک شرکت با زنجیره تامین چابک می‌تواند به سرعت به افزایش یا کاهش تقاضا واکنش نشان دهد. یا می تواند شاهد یک اختلال در عرضه یا تدارکات باشد که سریعتر از رقبای آنها بر آنها تأثیر بگذارد. این دید پیشرفته می تواند به آنها اجازه دهد تا سریعتر از رقبای خود برای قفل کردن اقلام کمبود یا حمل و نقل مورد نیاز حرکت کنند. یک شرکت چابک مانند یک نیمه عقب در فوتبال است که بسته به باز شدن می تواند به سرعت به سمت چپ یا راست بیتابد.

برخلاف چابکی، یک شرکت انعطاف‌پذیر کارهایی را انجام می‌دهد که می‌توانند انجام دهند تا برای شوک‌های اجتناب‌ناپذیری که با آن مواجه خواهند شد، آماده شوند. آنها مانند ورزشکاری هستند که تمرینات سخت لازم برای کمک به برتری آنها را انجام می دهد. این شرکت‌ها در حال حرکت هستند تا قطعات کلیدی را از تامین‌کنندگان بیشتری تهیه کنند، اطمینان حاصل کنند که تامین‌کنندگان قطعات مشابه در یک منطقه قرار نگرفته‌اند، و نزدیک‌تر به کار می‌برند. آنها همچنین سطح بدهی خود را کاهش می دهند و روی پول نقد بیشتری می نشینند. و بسیاری از آنها وظایف مدیریت ریسک تامین کننده را به وظایف منبع یابی انجام شده توسط مدیران تدارکات خود اضافه می کنند. به طور خلاصه، چابکی توانایی واکنش سریع‌تر است، انعطاف‌پذیری مربوط به آمادگی است.

سرانجام، کووید یک شوک بزرگ برای این حرفه بود. بسیاری از متخصصان زنجیره تامین ساعت های طولانی تحت استرس شدید کار می کردند. عملکرد آنها تحسین برانگیز بود. این بحران به شرکت‌ها کمک کرد تا کارکنان با استعداد زنجیره تامین را شناسایی کنند که فضایل آنها قبلاً مورد توجه قرار نگرفته بود. بسیاری از مشاغل پیشرفته بودند. دیگر تحلیلگران و برنامه ریزان زنجیره تامین جوان در چند ماه چیزهایی را یاد گرفتند که در گذشته سال ها طول می کشید تا یاد بگیرند. دیگران سوختند و این حرفه را ترک کردند.

به طور خلاصه، منصفانه است که بگوییم، مدیریت زنجیره تامین به عنوان یک حرفه هرگز یکسان نخواهد بود. استراتژی نظامی پس از هیروشیما برای همیشه تغییر کرد. استراتژی زنجیره تامین به طور مشابه توسط COVID تغییر یافته است.