نظر: در بحبوحه کمبود تراشه جهانی، اینتل درآمد کمتری دارد - چگونه این اتفاق افتاد؟

به گفته مت برایسون، تحلیلگر Wedbush Securities، دو مسئله اساسی وجود دارد: «[اینتل] از AMD عقب افتاد.
AMD، AMD
-2.18٪
در طراحی تراشه و نیمه هادی تایوان (TSMC)
TSM ،
-3.47٪
در تولید.”

در جریان آخرین تماس با تحلیلگران، مدیر عامل شرکت پت گلسینگر باید قبول می کرد که فناوری پردازنده های مرکز داده اینتل در پنج سال گذشته بهبود نیافته است. به قول او، «گفتن آن شرم آور بود».

چگونه این اتفاق برای شرکتی افتاد که سال‌ها از رقبای خود جلوتر بود و احتمال چرخش چقدر است؟

مدل داخلی اینتل

اینتل در گذشته پادشاه بلامنازع ریزپردازنده ها بود. رایانه های شخصی توسط بسیاری از شرکت ها ساخته می شدند، اما اینها در واقع فقط نام های تجاری بودند. مهارت ماشین‌ها به این بستگی داشت که آیا آنها یک "اینتل در داخل" داشتند یا خیر.

در اینجا نحوه رقابت شما به عنوان سازنده چیپست آمده است: شما ترانزیستورهای بیشتری را روی یک تکه ویفر سیلیکونی حک می کنید. برای دستیابی به این هدف، اینتل از رقبای خود برای تحقیق و توسعه پیشی گرفت و بهترین دانشمندان را جذب کرد. اما مهمتر از همه، کنترل کامل هم بر طراحی و هم تولید محصول داشت.

مهندسان اینتل - از تحقیق گرفته تا طراحی تا ساخت - همیشه به عنوان یک تیم نزدیک داخلی کار کرده اند. در مقابل، رقبای آمریکایی مانند کوالکام
QCOM ،
-4.84٪,
کارت گرافیک Nvidia
NVDA ،
-5.13٪
و AMD، یا ظرفیت تولید خود را از دست داده اند یا هرگز آن را در وهله اول نداشته اند. آنها به تامین کنندگانی مانند TSMC و سایر ریخته گری های شخص ثالث برون سپاری می کنند به همان دلیل که بیشتر کالاهای فروخته شده در Walmart ساخت چین است: ارزان تر است.

چالش برون سپاری تولید این است که تامین کنندگان شما احتمالاً در همان ساختمان شما نیستند. جلسات در آبسردکن ها یا در کافه تریا کارکنان برگزار نمی شود. نیاز به برنامه ریزی و هماهنگی دارد. بوروکراسی وجود دارد. سخت است در یک صفحه باشی.

مشکلاتی که این می تواند ایجاد کند می تواند بسیار مشهود باشد – برای مثال، برای مدت طولانی، TSMC و Nvidia یکدیگر را به خاطر مشکلات تولید سرزنش می کنند. برای سال‌ها، رویکرد تک تیمی اینتل، اینتل را قادر می‌سازد تا با پردازنده‌هایی که قدرتمندترین بودند، از رقبا دورتر شود. با این حال آنچه بعد اتفاق افتاد، اختلال کلاسیک بود.

کتابخانه بزرگ تایوان

هنگامی که تلفن همراه شروع به کار کرد، چیپست به قدرت محاسباتی در لپ تاپ یا رایانه شخصی نیاز نداشت، زیرا اولویت صرفه جویی در مصرف انرژی برای افزایش عمر باتری با یک بار شارژ بود. از آنجایی که اینتل در کار فروش تراشه‌های باکیفیت با سود بالا بود، رقبای خود را ترک کرد تا چیپ‌ست‌ها را برای این بازار جدید عرضه کنند. در نتیجه، اینتل به فروش CPUهای گران‌تر و پرقدرت‌تر برای رایانه‌های شخصی دست زد.

با کوالکام و اپل
AAPL ،
-1.67٪
افزایش سفارشات به TSMC برای تامین اندروید و آیفون، تامین کننده تایوانی مجبور بود سال ها قبل از بقیه ما بر کار از راه دور تسلط پیدا کند. این کتابخانه یک کتابخانه بزرگ مالکیت معنوی (IP) را به صورت آنلاین ایجاد کرد که نه تنها IP خود بلکه سایر تامین کنندگان در زنجیره ارزش را نیز شامل می شود.

TSMC اکنون می تواند به سرعت به مشتریان خود بگوید که از منظر تولید چه چیزی ممکن است و چنین دانشی را در قوانین طراحی رمزگذاری کند. شفافیت کامل بود. مشتریان آن می‌توانستند آنچه را که از منو در دسترس بود بردارند و طراحی محصول خود را به حداکثر برسانند.

کتابخانه TSMC به تدریج به بزرگترین کتابخانه صنعت تبدیل شده است. بهترین بخش این است که هماهنگی گردش کار به صورت آنلاین در یک سیستم "ریخته گری مجازی" انجام می شود که شامل شبیه سازی عملکرد، مدل سازی کامپیوتری و بازخورد فوری است. با گردش کار مجازی که ماه به ماه، سال به سال بهبود می یابد، TSMC به طور پیوسته مزایای اینتل را خنثی کرده است.

ریسک و تقاضا

TSMC مجبور نیست خطرات عرضه یک محصول جدید را تحمل کند. فقط باید در تولید برتری داشته باشد، زیرا اگر یک محصول کوالکام شکست بخورد، AMD ممکن است رشد کند. TSMC می تواند ظرفیت را از یک مشتری به مشتری دیگر تغییر دهد. زمانی که تقاضا ادغام شود، ریسک کاهش می یابد.

برای طراحان تراشه، برون سپاری به TSMC به تدریج به این معنی است که آنها می توانند در طراحی محصول سریع و جسورانه عمل کنند. اگر یک تراشه جدید به فروش نرسد، آنها می توانند بدون نگرانی در مورد کارخانه، دوشاخه را بکشند: این مشکل TSMC است.

اینگونه است که Nvidia فراتر از استقرار پردازنده‌های گرافیکی فقط در بخش بازی تکامل یافته است. اکنون در طراحی چیپست برای کاربردهای هوش مصنوعی پیشرو است. و AMD که در سال 2014 نزدیک به ورشکستگی بود، اکنون برخی از قدرتمندترین پردازنده ها را می سازد.

در همین حال، اینتل هنوز باید اطمینان حاصل کند که هر محصولی با حجم کافی برای تغذیه شبکه کارخانه های خود، که هر کدام میلیاردها دلار هزینه دارد، برنده می شود. این باعث شده است که این شرکت بیش از پیش محافظه کار شود. و با توجه به تامین تراشه‌ها برای رایانه‌های شخصی، سرورها و مراکز داده، در تلاش برای نوآوری است.

به طور مشخص، حاشیه ناخالص شرکت - کل درآمد منهای هزینه تولید - برای نزدیک به یک دهه کاهش یافته است. بزرگترین خطر برای یک شرکت فناوری این است که به اندازه کافی سریع محصولات پیشرو را توسعه نمی دهد و به سمت فروش کالاها عقب می نشیند.

مسئله بزرگ پت گلسینگر این است که چگونه یک شرکت که بر پایه اعتماد به نفس بنا شده است می تواند فرهنگ خود را به سرعت تغییر دهد؟ او در مورد ساخت یک سرویس ریخته گری برای به دست آوردن مجدد مقیاس در تولید صحبت می کند. اما چگونه اینتل می تواند نه در یک دهه، بلکه در یک سال به یک سازمان مشارکتی تبدیل شود؟

اندی گرو، رئیس افسانه ای فقید اینتل به درستی متوجه شد. او گفت: "فقط پارانوئید زنده می ماند."

هاوارد یو استاد مدیریت و نوآوری در موسسه بین المللی توسعه مدیریت است. این اولین بار توسط The Conversation منتشر شد - "اینتل حتی نمی تواند در طول کمبود تراشه جهانی سود افزایش دهد - کجا همه چیز اشتباه شد؟"

همچنین بخوانید: انتخاب اینتل از اوهایو برای کارخانه 20 میلیارد دلاری‌اش نشان می‌دهد که حداقل به اندازه مالیات‌های کم اهمیت دارد - و هزینه‌ای هم دارد.