انقلاب صنعتی "خماری ها" قسمت اول: سلسله مراتب شرکت ها

گفته می‌شود در سال 1823، گروهی از دانش‌آموزان مدرسه راگبی در وارویک‌شر، انگلستان وسط یک بازی فوتبال (فوتبال) بودند که پسری به نام ویلیام وب الیس تصمیم گرفت فقط توپ را برداشته و با آن بدود. کسی جلوی او را نگرفت. در واقع، دانش‌آموزان فکر می‌کردند که این یک نوآوری درخشان برای بازی است، بنابراین به استاندارد تبدیل شد - و ببینید - ورزش راگبی متولد شد. در واقع جام جهانی راگبی هنوز به افتخار الیس نامگذاری شده است!

در همان زمان، اولین انقلاب صنعتی در جریان بود، زیرا اولین راه آهن آمریکای شمالی، بالتیمور و اوهایو، در سال 1827 اجاره شد. توانایی حمل و نقل مردم و محصولات در فواصل طولانی یک نوآوری عظیم برای صنعت بود، اما همچنین نوآوری کرد. خود ساختار کار

ما اغلب شرکت‌هایی را می‌بینیم که قوانین و ساختارهایی دارند که قاطعانه دنبال می‌شوند، اما هیچ‌کس نمی‌پرسد از کجا آمده‌اند. اینها به قدری مدون می شوند که فرض بر این است که آنها فقط راه "درست" برای انجام کارها هستند، چه ارزش افزوده داشته باشند یا نه. بسیاری از شیوه‌های کاری طولانی مدت «خماری» از انقلاب صنعتی هستند و در حالی که در ابتدا مؤثر بودند، با جهت‌گیری فعلی فرهنگ کار به سردرد تبدیل می‌شوند.

در این سری از وبلاگ‌ها، می‌خواهیم نگاهی دقیق بیندازیم که برخی از این شیوه‌ها از کجا می‌آیند، به این امید که به ما این امکان را بدهد که کمی هوشیار شویم و راه بهتری برای جلو پیدا کنیم. با درک اینکه آنها از کجا آمده‌اند، می‌توانیم راه‌های جدیدی برای برداشتن توپ و دویدن با آن و بازنویسی قوانین بازی پیدا کنیم - از سلسله مراتب شرکت شروع کنیم.

مسطح کردن سلسله مراتب

در طول چند قرن گذشته، ساختارهای سلسله مراتبی در سراسر محل کار - بزرگ و کوچک، سود و غیرانتفاعی - عادی شده است. اما ایده داشتن یک تیم اجرایی، مدیران بخش، مدیریت میانی و سپس کارگران سطوح پایین‌تر مستقیماً از سیستم راه‌آهن آمد.

به دلیل فاصله جغرافیایی دفتر مرکزی راه آهن با مشتری، آنها به ساختارهای مدیریتی در این بین نیاز داشتند. باید مدیران ایستگاه، خدمه بارگیری، ماموران بلیط و غیره وجود داشته باشند. در آن زمان، این کارآمدترین راه برای حصول اطمینان از برآورده شدن نیازهای مشتری از طریق دادن یک فرد محلی برای تعامل با آنها بود، اما همچنین به این معنی بود که انتظارات و بهترین شیوه‌ها برای کیفیت و ثبات لازم است.

این یک نوآوری بزرگ در ساختار کسب و کار بود - و هم خوب کار کرد و هم شغل ایجاد کرد. چیز بدی نیست! با گذشت زمان، کسب‌وکارهای بیشتری این شیوه‌ها را اتخاذ کردند، زیرا فکر می‌کردند: «اگر برای راه‌آهن کارساز باشد، برای ما نیز مفید خواهد بود». و بنابراین، سلسله مراتب شرکت از راه آهن به صنایع دیگر منتقل شد و به قانون مکتوب برای ساختار محل کار تبدیل شد.

حالا به این فکر کنید برخلاف قبل از انقلاب صنعتی که جامعه کشاورزی بیشتری داشتیم. اغلب، شما رئیس خودتان بودید – چه کشاورز، نجار، آهنگر، پزشک – در تعداد کمی از مشاغل فردی «بالاتر از شما» وجود داشت. و حتی آنهایی که این کار را انجام دادند، مانند یک مربی، معمولاً فقط یک سطح نظارت داشتند که در آن می‌توانید مستقیماً با تصمیم‌گیرنده تعامل داشته باشید، نه چند لایه.

زمانی که بیل گور شرکت Gore & Associates خود را در سال 1958 تأسیس کرد، معتقد بود ساختارهای سلسله مراتبی بیش از آنکه فایده داشته باشند، آسیب می‌رسانند. تا به امروز، این شرکت تنها دو "لایه" دارد - مدیر عامل و همه همکاران. به همین ترتیب، یک تیم راگبی دارای دو لایه است - مربی و بازیکنان. حتی زمانی که کمک مربی وجود دارد، بازیکنان همچنان مستقیماً به سرمربی دسترسی دارند.

مزیت های فرهنگی عمده ای برای هموار کردن سلسله مراتب وجود دارد. با کنار گذاشتن نردبان شرکت، محل کار عادلانه تر می شود و احساس مالکیت را در بین کارکنان افزایش می دهد. اما به جای گیرکردن در «زنجیره فرمان»، کار را با حل مشکلات نزدیک‌تر به جایی که مشکل در حال وقوع است، کارآمدتر می‌کند.

این به طور مستقیم با مفهومی که در قسمت دوم بررسی خواهیم کرد - مدیریت فرمان و کنترل مرتبط است. اما ابتدا از خود بپرسید: «کدام لایه‌های ساختار کاری ما باعث کندی کار می‌شوند؟ چگونه صاف کردن سلسله مراتب می تواند ما را چابک تر و سازنده تر کند؟»