مزارع حیاتی چگونه با استقبال از کار از راه دور و ایجاد تنوع از استعفای بزرگ اجتناب می کنند

کارگران به طور داوطلبانه از مشاغل خود استعفا می دهند که به آن استعفای بزرگ می گویند. بر اساس گزارش وزارت کار ایالات متحده، در واقع، بیش از 11 میلیون کارگر بین آوریل تا ژوئن سال 2021 شغل خود را ترک کردند. بسیاری از شرکت‌ها به دنبال نیروی محرکه این روند اقتصادی هستند. تئوری‌های بی‌شماری وجود دارد، اما به نظر می‌رسد یکی از قابل قبول‌ترین توضیح‌ها این است که مردم پس از نزدیک به دو سال مواجهه با همه‌گیری کووید-19، در اولویت‌های خود تجدیدنظر می‌کنند. 

برای درک بهتر این روند و پیگیری مکالمه قبلی در مورد تجارت متمرکز بر سهامداران، با راسل دیز-کانسکو، رئیس و مدیرعامل Vital Farms، یک شرکت مواد غذایی اخلاقی مستقر در آستین، تگزاس صحبت کردم. ویتال فارمز به عنوان یک شرکت معتبر B از سال 2015، هدف و سود را از طریق تعهد به سهامداران خود، که شامل کارکنان، شبکه کشاورزان خانوادگی، تامین کنندگان، مشتریان، مصرف کنندگان، جوامع، محیط زیست و سهامدارانش می شود، متعادل می کند.  

او تاکید می‌کند که پذیرش فرهنگ مردم اول مهم است و اینکه چگونه این استراتژی می‌تواند به سایر شرکت‌ها کمک کند تا ارتباطات قوی با کارگران خود ایجاد کنند. Diez-Canseco می گوید: «اگر مردم اساسی ترین نیازهای خود را برآورده نکنند، ایجاد یک فرهنگ با عملکرد بالا دشوار است. گوش دادن به نیازهای کارمندان و دنبال کردن تغییراتی که متناسب با آن نیازها باشد، به شرکت کمک کرده تا در طول همه‌گیری پیشرفت کند.

در گفتگوی ما به عنوان بخشی از تحقیقاتم در مورد تجارت هدفمند، Diez-Canseco در مورد پذیرش کار از راه دور و جستجوی راه هایی برای ایجاد ارتباط با این تجربه، ادامه تقویت روابط قوی با شبکه Vital Farms متشکل از بیش از 250 کشاورز خانوادگی و افزایش صحبت می کند. تنوع، برابری، و تلاش های شمول آنها. 

کریستوفر مارکیز: چگونه Vital Farms ابتدا به COVID-19 واکنش نشان داد و شیوه های خود را به عنوان یک شرکت تطبیق داد؟

راسل دیز-کانسکو: ما مانند همه در مارس 2020 شروع کردیم، فقط سعی کردیم با اطلاعات محدودی که هر کسی در آن زمان داشت، بهترین کار را انجام دهیم. و بعد از اینکه چند ماه از راه دور کار کردیم، متوجه شدیم که بسیاری از مردم از جمله من واقعاً از این کار لذت می‌برند. 

بنابراین، ما شروع به پرسیدن از هر کسی کردیم که چه چیزی را ترجیح می دهد. ما هرگز به عنوان یک تیم رهبری ارشد وارد اتاق کنفرانس نمی شویم و این تصمیمات را از طرف اعضای خدمه خود نمی گیریم. از آنها می پرسیم که چه می خواهند. حدود 90 درصد از کارمندان ما گفتند که انعطاف‌پذیری می‌خواهند - آزادی انتخاب اینکه آیا می‌توانند وارد دفتر شوند یا خیر. و همانطور که ما در حال گرفتن این تصمیم بودیم - اینکه آیا باید به طور دائم از یک محیط اداری دور شویم - با شرکت های دیگری که تجربه کار از راه دور را داشتند صحبت کردیم. چیزی که من دائماً شنیدم این بود که نمی‌توانید در زمانی که منتظر هستید به روش واقعی کار برگردید، کار از راه دور را به عنوان مشکلی برای به حداقل رساندن در نظر بگیرید. شما باید کاملا آن را در آغوش بگیرید.

با شنیدن این بازخورد بود که چند چیز به طرز دردناکی برایم آشکار شد. اول، تا زمانی که ما متعهد به کار از راه دور نبودیم، در حالی که منتظر بودیم تا به دفتر برگردیم، کل تجربه مانند یک حواس پرتی به نظر می رسید. دوم، تا زمانی که ما هنوز بر اساس روش دنیا بودجه بندی می کردیم استفاده برای کار، ما سرمایه گذاری کافی برای اتصال افراد دوردست انجام نمی دهیم.

و اگرچه متوجه شدیم که می‌توانیم در املاک و مستغلات پول پس‌انداز کنیم، توصیه‌ای که از افراد با تجربه با فرهنگ دوردست گرفتم این بود که این پس‌انداز را به عنوان پولی که باید به پایان برسد در نظر نگیریم. این بودجه اکنون باید بودجه سفر و اتصال شما باشد. اساساً در مورد پول، کار از راه دور را انتخاب نکنید. آن را در مورد مردم بسازید و کاری کنید که به بهترین شکل ممکن عمل کند.

بنابراین، در ابتدای سال 2021، تصمیم گرفتیم که دیگر ساختمان دفتر مرکزی نداشته باشیم. ما کار از راه دور را به عنوان "برنامه همیشگی" خود می پذیریم. و یک پدیده جالب پس از سه ماه کار از راه دور رخ داد. ما متوجه شدیم که می‌توانیم افراد را از هر کجای کشور استخدام کنیم. این به یک فرصت فوق العاده تبدیل شد زیرا اکنون ما افراد بزرگی را جذب می کنیم که معمولاً با آنها ملاقات نمی کنیم. در واقع، اگر به آمار نگاه کنید، حدود 65٪ از خدمه ما در آستین، تگزاس، در مارس 2020 مستقر بودند. اما امروز، تنها 33٪ در آستین مستقر هستند. بنابراین، ما متعهد شده ایم و واقعا سخت کار می کنیم تا نیازهای همه را برآورده کنیم. 

مارکیز: آیا می توانید در مورد نحوه کار تیم های مختلف روی اتصال بیشتر صحبت کنید؟ آیا فضایی وجود دارد که کارمندان شما واقعاً می توانند به آن بروند یا در صورت نیاز فضایی را اجاره می کنید؟  

دیز-کانسکو: وقتی اعلام کردیم که به دفتر به عنوان مکانی برای نشستن پشت میز برنمی گردیم، کمیته ای از سراسر شرکت ایجاد کردیم تا دفتر ما را به عنوان یک فضای کاری مشترک، یک فضای تجمع و یک فضای جشن دوباره تصور کنیم. زیرا هنوز نیازهای خلاقانه، مشارکتی، آموزشی و ارتباط حضوری وجود دارد و ما می‌خواستیم به طور کامل از آن حمایت کنیم. 

ما در حال حاضر در حال بازسازی دفتر خود در آستین هستیم تا یک فضای کاری مشترک باشد. ما همچنین کمی فضای الحاقی داریم که به مردم اجازه می دهیم آن را رزرو کنند. اما به دلیل اینکه به دنبال به جیب زدن پس انداز املاک و مستغلات نیستیم، معمولا اتاق های کنفرانس، اتاق های هتل یا اتاق جلسات را اجاره می کنیم. ما از منابع خود عاقلانه استفاده می کنیم، اما اگر لازم باشد دور هم جمع شویم، دور هم جمع می شویم. و هنگامی که از بالا به پایین، از راست به چپ، متعهد به کار از راه دور به عنوان تنها روشی که می خواهید کار کنید، می توانید ذهنیت بهبود مستمر ما را برای حل مشکلات مرتبط با کار از راه دور اعمال کنید.

در اینجا یک مثال آورده شده است: من در یک کنفرانس در پاییز گذشته بودم و یکی دیگر از مدیران اجرایی برخی از شیوه‌هایی را که برای همکاری حضوری اتخاذ کردند، به اشتراک گذاشت. او ایده بسیار ساده ای را به اشتراک گذاشت که من آن را دوست داشتم - و ما شروع به آزمایش کردیم. او گفت که وقتی در یک اتاق کنفرانس هستید و همه شخصاً با هم هستند، اما یک نفر از راه دور است، تجربه فرد از راه دور کاملاً متفاوت است. آنها به همه نگاه می کنند که با یکدیگر صحبت می کنند. آنها در انتهای میز کنفرانس تنها به تماشای یک اتاق مملو از افراد مشغول هستند. او گفت که یکی از راه‌های دسترسی بیشتر به آن این است که همه افراد حاضر در اتاق کنفرانس به جای استفاده از صفحه نمایش بزرگ روی دیوار، از لپ‌تاپ خودشان در جلسه آنلاین شرکت کنند، در حالی که دور میز کنفرانس هستند. به این ترتیب می‌توانید با فرد مقابلتان صحبت کنید و فردی که از راه دور استفاده می‌کند می‌تواند چهره شما را طوری ببیند که گویی در حال تماس زوم هستید. این یک ایده درخشان بود، و بنابراین ما دائماً در حال استخراج قطعاتی مانند این در جهان هستیم تا نحوه تمرین فرهنگ از راه دور را تقویت کنیم.

مارکیز: سه بازخوردی که به سایر مدیران عامل در رابطه با کار از راه دور می دهید چیست؟

دیز-کانسکو: شماره یک به مدل سهامداران ما برمی گردد. شما باید شروع کنید به فکر کردن به افراد خود، و نه فقط به این فکر کنید که چگونه می توانید آنها را به بهره وری برسانید. وقتی شروع به فکر کردن به مردم به عنوان مردم کردید، می توانید شروع به پرسیدن سؤالات درست در مورد امیدها و رویاهای آنها، خواسته ها و نیازهای آنها و محدودیت های واقعی آنها کنید. زیرا واقعاً اگر مردم اساسی ترین نیازهای خود را برآورده نکنند، ایجاد یک فرهنگ با عملکرد بالا دشوار است. 

دوم، اگر می‌خواهید کار از راه دور را انجام دهید، باید آن را بپذیرید. شما نمی توانید آن را به عنوان چیزی که تا زمانی که به دفتر بازگردیم در آن بنشینیم در نظر بگیرید. شما باید کاملا متعهد شوید این نشان می دهد که چقدر زمان برای سرمایه گذاری در راه حل های خلاقانه و تفکر در مورد بودجه نیاز دارید. ما فردی را در تیم خود داریم که احتمالاً یک سوم تا نیمی از وقت خود را صرف فکر کردن به اتصال از راه دور، برنامه ریزی رویدادها و یافتن فروشندگانی می کند که می توانند کارهایی مانند تدریس در کلاس آشپزی را انجام دهند. ما سعی می کنیم همه چیزهایی را که در مورد با هم بودن دوست داریم استفاده کنیم و راهی پیدا کنیم تا به نحوی کمی از آن تجربه را برای مردممان که در سراسر کشور زندگی می کنند به ارمغان بیاوریم. ما هنوز در حال یادگیری هستیم، اما فکر می‌کنم واقعاً خوب کار می‌کند.

در آخر، کار از راه دور را راهی برای صرفه جویی در هزینه نکنید. با صحبت کردن با افراد خود شروع کنید زیرا در نهایت باید از محلی برای مراقبت از سهامداران باشد. اگر اینطور نیست، پس چیزهای اشتباه را بهینه خواهید کرد. 

مارکیز: بیایید تمرکز خود را تغییر دهیم. ما قبلا در مورد کار شما با مزارع خانوادگی که تامین کنندگان شما هستند صحبت کرده ایم. من دوست دارم در مورد کارهایی که در طول COVID-19 برای تقویت این روابط انجام داده اید، بشنوم. 

دیز-کانسکو: ما در مورد سرمایه گذاری زمان، پول و انرژی برای اینکه شرکای واقعا عالی با تامین کنندگان خود باشیم، بسیار عمدی بوده ایم. و این لزوماً به این معنا نیست که به آنها پول بیشتری نسبت به شخص دیگر بدهید. این به معنای تعهد به نتایج پایدار برای ذینفعان ما است. ما بر کمک به اطمینان از اقتصادی بودن آنها متمرکز هستیم. پس چه چیزی شبیه است؟ خوب، ما حدود 25 نفر داریم که از شبکه بیش از 250 مزرعه خانوادگی ما حمایت می کنند که نسبت یک به 10 است. و این 25 نفر مشاغل بی شماری دارند که یکی از آنها ایجاد رابطه مسئولیت پذیری متقابل با کشاورزانشان است. 

به طور جداگانه، ما می خواهیم مطمئن شویم که آنچه در مزرعه اتفاق می افتد مطابق با استانداردهای برند ما است یا از آن فراتر می رود. اما همه چیز از پایه و اساس رابطه ای که ما با آنها داریم شروع می شود. زیرا اگر تنها کاری که انجام می‌دادیم این بود که هر روز ظاهر می‌شدیم و سعی می‌کردیم کشاورزانمان را در حال انجام کار اشتباهی دستگیر کنیم، یا این احساس را ایجاد کنیم که همیشه فهرست اشتباهات را به آنها اصلاح می‌کنیم، ایجاد یک رابطه مبتنی بر اعتماد واقعاً دشوار است. نقش اصلی آن 25 نفر حمایت از آنها در موفقیت، واقعی بودن و ایجاد دوستی است، همه اینها قبل از اینکه تصمیم بگیرند که می خواهند با ما کار کنند.

یادم می‌آید که در مورد دانشگاه مک‌دونالد و نحوه آموزش آن‌ها مطالعه می‌کردم. کارگران آنها قبل از اینکه صاحب امتیاز شوند به آموزش می روند. و بنابراین ما نیز قبل از ثبت نام به کشاورزان آینده آموزش می دهیم. بسیاری از آنها قبلاً مرغداری نبوده‌اند، و ما می‌خواهیم آنها دقیقاً بدانند که در چه چیزی قرار دارند.

مارکیز: اگر قبلاً مرغداری نبوده اند، سوابق آنها چیست؟

دیز-کانسکو: آنها انواع دیگری از کشاورزان هستند. و شاید آنها ستون های جامعه خود با تعهد به انجام کارها به روش صحیح باشند. شاید آنها قطعه زمین مناسبی در قسمت مناسب کشور داشته باشند. و اکنون آنها می خواهند تخصص های کشاورزی خود را به مرغداری تجمیع کرده و دوباره متمرکز کنند و با ما همکاری کنند. 

بنابراین، ما در طول این رابطه صحبت می کنیم و حمایت می کنیم. مانند، "هی، اگر کنجکاو هستید، پس بیایید بیشتر به شما آموزش دهیم تا مطمئن شوید که خودتان را وارد چه چیزی می کنید." به عنوان مثال، یکی از کشاورزان ما ممکن است بخواهد انبار جدیدی بسازد تا با مشخصات شرکت ما مطابقت داشته باشد، و قبلاً هرگز چنین پروژه ساخت و ساز را مدیریت نکرده است. سپس از کسی می خواهیم بیرون بیاید تا در حالی که با فروشندگان و غیره کار می کند، دست او را بگیرد. وقتی اولین دسته از پرندگان وارد می‌شوند، توجه ویژه‌ای خواهیم داشت، زیرا از چالش‌های موجود آگاه هستیم. بیشتر به این بستگی دارد که چگونه می توانیم به آنها کمک کنیم و به سؤالات آنها پاسخ دهیم. در دنیای حق رای دادن، فکر می‌کنم به آن مدیر موفقیت در کسب‌وکار می‌گویند - کسی که وارد می‌شود و می‌گوید "این چیزی است که برخی مزارع دیگر انجام می‌دهند و نتایج را می‌بینند."

به طور جداگانه، ما حسابرسی های زیادی داریم. اما ما به طور خاص از شخص ثالث برای حسابرسی استفاده می کنیم. این فشار را از رابطه بین فردی که هر هفته حضور می‌یابد و کشاورز می‌گیرد. حالا این دو به سادگی می توانند با هم همکاری کنند تا حسابرسی را پشت سر بگذارند، به جای اینکه احساس کنند برای 29 روز با هم دوست هستند و ناگهان در روز 30 با هم دشمن هستند.

نمی توانم قول بدهم که 24 ساعت شبانه روز، هفت روز هفته، دقیقاً می دانم چه خبر است. بنابراین بهترین راه برای اطمینان از اینکه همه چیز همانطور که ما می گوییم، روز به روز کار می کند، ایجاد نوعی رابطه مبتنی بر اعتماد، مالکیت و تعامل بین ما و کشاورز است. به این ترتیب ما موفق خواهیم شد.

مارکیز: در مرحله بعد، من دوست دارم بیشتر در مورد تمرکز DEI (تنوع، ارزش ویژه، و شمول) شرکت شما بشنوم. به نظر شما چرا مهم است و چه تاثیراتی داشته است؟ 

دیز-کانسکو: چیزی که من با صدای بلند و واضح هنگام صحبت در مورد DEI شنیده ام این است که این یک سفر است و شما هرگز تمام نشده اید. بنابراین، من به شما نمی گویم که ما هیچ یک از این ها را کامل کرده ایم.

زمانی که من مدیرعامل شدم، هنوز یک شرکت سهامی عام نبودیم. هیئت مدیره عمدتاً متشکل از سرمایه گذاران خصوصی بود. ما طی سال‌ها چندین دوره سرمایه‌گذاری خصوصی داشتیم و معمولاً وقتی سرمایه‌گذاری می‌کنید، حق داشتن یک صندلی هیئت مدیره را دارید. بنابراین، ما یک هیئت کاملاً همگن از مردان سفیدپوست، سهام خصوصی، سرمایه‌های مخاطره‌آمیز، سرمایه‌گذاران تأثیرگذار خوش‌نیت داشتیم. و حوزه تخصص آنها به طور مداوم خرید معاملات مالی بود. 

بنابراین، من گفتم، "این اولین بار است که من تا به حال یک مدیرعامل هستم، اما فکر می کنم ما به تنوع در هیئت مدیره خود نیاز داریم." من می‌دانستم که این کار از نظر تنوع بیشتر تفکر، تجربه و تخصص مزایایی خواهد داشت. برای مثال، من کسی را می‌خواستم که برندسازی را بداند، زیرا ما در یک شرکت کالاهای مصرفی مارک دار هستیم. اما هیچ کس در هیئت مدیره ما متخصص برند نبود. بنابراین می دانستم که به یک رهبر بازاریابی در هیئت مدیره خود نیاز داریم. 

یک ضرب المثل قدیمی که من در تجارت مواد غذایی با آن بزرگ شدم این بود که شما می خواهید مردم شما منعکس کننده مصرف کننده شما باشند، زیرا اگر نتوانید دنیای آنها را درک کنید، واقعاً آسان است که با نیازهای مصرف کنندگان ارتباط برقرار نکنید. پس چه چیزی شبیه است؟ طبق تجربه من، اکثریت افرادی که در این کشور مواد غذایی را به صورت خرده فروشی خریداری می کنند، زن هستند، بنابراین احتمالاً به زنان بیشتری در هیئت مدیره و تیم رهبری خود نیاز داشتیم. سپس می‌توانید این فرآیند فکری را در بسیاری از عناصر تنوع بازی کنید. 

هیئت مدیره از این تغییرات بسیار حمایت کرد. حتی برخی از اعضای هیئت مدیره ما گفتند که اگر فرد مناسب را پیدا کنیم، حاضرند صندلی هیئت مدیره خود را آزاد کنند. و بنابراین ما یکی از شرکت های بزرگ استخدام را برای مشاوره به ما استخدام کردیم. آنها ابزاری به نام ماتریس هیئت مدیره دارند که در آن همه اعضای هیئت مدیره را شناسایی می کنید و در مورد همه چیزهایی که به Vital Farms می آورند صحبت می کنید. سپس شکاف ها را شناسایی می کنید و به دنبال پر کردن شکاف ها هستید. این به نوعی فهرستی از انواع افرادی که ممکن است به دنبال آنها باشیم را ایجاد کرد. و در طول دو سال گذشته ما تابلوی رویاهای خود را ساختیم - هیئتی که به اعتقاد من دو سوم از نظر جهت گیری قومی نژادی و جنسیت متفاوت است. این یک تابلوی باورنکردنی است که عملکرد بالایی دارد. این برعکس یک تخته لاستیک است. و سوالات، تشویق و تفکر به همین دلیل بسیار غنی تر است.

مارکیز: در بقیه اعضای شرکت چطور؟ 

دیز-کانسکو: اون حرف قدیمی چیه؟ اگر می خواهید سریع بروید، تنها بروید. اما اگر می خواهید دور بروید، با هم بروید. یک کار سریع می توانستم انجام دهم زیرا بیشتر در کنترل من بود. من می توانم افراد جدیدی را به تیم رهبری ارشد خود بیاورم. می توانم سعی کنم بالای قیف را با تنوع پر کنم. 

بیش از یک سال پیش تیم رهبری ارشد من یک زن در آن حضور داشت و بقیه ما مردان سفیدپوست بودیم (من اسپانیایی تبار هستم، اما همچنین سفیدپوست هستم). امروز، ما یک تیم رهبری متوازن جنسیتی هستیم. من عمداً قیف را پر کردم، و معلوم شد که داشتن یک تیم ارشد که از نظر جنسیت متعادل باشد، بسیار ممکن است. در کل بقیه سازمان، کندتر پیش می رود.

اما ما متعهد شده‌ایم که به صورت داخلی در DEI سرمایه‌گذاری کنیم و این موضوعات را در نحوه عملکرد خود گنجانده‌ایم. ما با شورای ملی تنوع تماس گرفتیم، که به ما توصیه کرد که چگونه می توانیم تنوع را به عنوان یک سازمان در آغوش بگیریم. در مرحله بعد، ما یک مدیر DEI را استخدام کردیم، که در آینده باید سال ها زودتر انجام می دادیم. دیر رسیدن بهتر از هرگز نرسیدن است.

ما به کسی نیاز داشتیم که انرژی زیادی را برای این ابتکار به ارمغان بیاورد و ما را در داخل برای رسیدن به پیشرفتی که می‌خواستیم مسئول بداند. اهداف مستندی وجود دارد که طیف وسیعی را از یک کمیته فرهنگی اجرا می‌کند که با جشن گرفتن بسیاری از تفاوت‌های منحصربه‌فرد در بین خدمه ما و ایجاد ارتباطات نزدیک‌تر، و همچنین کمیته سلامتی که بر برنامه سلامتی شرکت متمرکز بر ذهنی، جسمی، مالی و شغلی تمرکز دارد، تعلق را افزایش می‌دهد. سلامتی. همه اینها در روحیه «پیش از دویدن راه بروید» یا «انجام بهتر از کامل است» نشان داده می شود. با ادامه این سفر، در سال های آینده کارهای بیشتری برای انجام دادن داریم.