داستان سرایی کسب و کار از طریق عدم قطعیت: ادغام و اکتساب

صنعت بازی پر از این خبر است که مایکروسافت شرکت Activision Blizzard را با قیمت 70 میلیارد دلار خریداری خواهد کرد. WSJ می‌نویسد که این ادغام سعی می‌کند «صنعت بازی‌سازی را با گسترش کتابخانه بازی‌های ویدیویی پرفروش غول نرم‌افزاری و تقویت تلاش‌های آن برای جذب مصرف‌کنندگان به خدمات بازی‌های ابری خود متزلزل کند».

چند بار این داستان را شنیده اید؟ شرکت X در حال خرید شرکت Y برای دلارهای بزرگ است. این ادغام آماده است… یکی از جاه طلبانه ترین… سودآورترین… برای تغییر صنعت Z. با استفاده از موارد برتر در داستان‌های ادغام و ادغام، ما وسوسه می‌شویم که تأثیر چشمگیر شرکت جدید ترکیب شده را تصور کنیم - چه تغییر چشم‌انداز برای مصرف‌کنندگان در همه جا یا تبدیل شدن به بازیگر غالب. سود آن کاهش فک خواهد بود. 

داستان چگونه به پایان خواهد رسید؟ 

مشابه داستان امیدبخش ادغام و تملک، داستان ادغام ناموفق است. تاثیر "بسیار مورد انتظار" شرکت XY هرگز به نتیجه نمی رسد. افزایش دسترسی به بازار و قابلیت های توسعه یافته هرگز محقق نشد و سرمایه گذاران و کارمندان را ناامید کرد. ادغام به دلیل…

در حالی که دلایل از معامله ای به معامله دیگر تغییر می کند، اغلب یک جزء کلیدی نحوه ادغام فرهنگ دو شرکت است. 

در اغلب گزارش‌های اولیه ادغام و ادغام، کارشناسان آن را یک معامله خوب می‌دانند اگر شرایط مالی، سودآوری و توانایی‌های دو شرکت هماهنگ باشد. اما اغلب فرهنگ شرکت به عنوان یک عنصر مهم نادیده گرفته می شود یا دست کم گرفته می شود. 

مورد بزرگترین ادغام تمام دوران ها را در نظر بگیرید: AOL و Time Warner. وقتی اعلام شد، مردم آن را یک معامله تاریخی خواندند که رسانه ها و خود اینترنت را متحول خواهد کرد. اما امروز معامله 350 میلیارد دلاری به عنوان یک شکست تاریخی شناخته می شود. ادغام فرهنگ دو شرکت، در بالای چرخه دات کام، احتمال یکی شدن دو شرکت را از بین می برد.  

مایک سیمونز، مدیرعامل آندروس، یک شرکت فناوری سلامت که اخیراً به تازگی انجام شده است، می‌گوید: «درس این است که با فرهنگ شرکت مانند ارزیابی فناوری، ارزیابی مالی، حساب و رضایت مشتری، قراردادهای قانونی و غیره رفتار کنید. یکی دیگر از کسب‌وکارهای مراقبت‌های بهداشتی به نام گلنریج هلث را برای افزایش قابلیت‌های خود خریداری کرد. سیمونز همچنین بر اهمیت ارتباط مستقیم تاکید کرد. «از ابتدا ما کاملاً واضح بودیم. ما گلنریج را خریداری کردیم. قرار است فرهنگ ما در اینجا پیاده شود.»

فرهنگ تنگ در مقابل شل

در مطالعه اخیر منتشر شده در هاروارد بیزینس ریویو، محققان دریافتند فرهنگ‌های سست در مقابل شرکت‌های فشرده تأثیر عمیقی بر موفقیت ادغام‌ها دارند. فرهنگ های سست شرکت اغلب برای خلاقیت و نوآوری ارزش قائل هستند، در حالی که فرهنگ های فشرده برای سلسله مراتب و کارایی ارزش قائل هستند. محققان «دریافتند که ادغام با شکاف‌های تنگ و شل بارزتر عملکرد کلی بدتری دارد. به‌طور میانگین، شرکت‌های خریداری‌کننده در ادغام‌ها با تفاوت‌های ضعیف شاهد بازده دارایی‌های خود سه سال پس از ادغام 0.6 واحد درصد کاهش یافتند یا 200 میلیون دلار درآمد خالص در سال.

قصه گویی به عنوان معناسازی 

چه ادغام و اکتساب مستلزم گرد هم آمدن یک شرکت فشرده و شل باشد یا خیر، هر ادغام باعث عدم اطمینان برای کارکنان آن می شود. در طی ادغام و ادغام، افراد تمایل ذاتی دارند که به خود (و اطرافیانشان) داستان بگویند. قصه گویی یک عمل حسی است. در زمان عدم اطمینان، ما بیشتر به داستان ها نیاز داریم. 

دن مک آدامز، استاد روانشناسی دانشگاه نورث وسترن، می گوید: «داستان ها به ما کمک می کنند برخی از تصمیماتی را که گرفته ایم صاف کنیم و از هرج و مرج زندگیمان چیزی معنادار و معقول خلق کنیم. 

افزایش آگاهی از فرهنگ از طریق داستان

سال ها پیش، یک مشتری سابق از برزیل، که در یک خانواده آلمانی و یک جامعه آلمانی بزرگ شد، هیچ آگاهی از فرهنگ منحصر به فرد خود نداشت تا اینکه برای یک نقش مدیریتی جدید به استان دیگری نقل مکان کرد. در این شرکت، او از بی احترامی ظاهری و عادات شلخته تیمش متحیر شده بود: جلسات دیر شروع می شد و همیشه مملو از داستان های شخصی آخر هفته یا به اشتراک گذاشتن نظرات آخرین فیلم بود. 

اما آنچه او به عنوان ناکارآمدی می‌دید که باید اصلاح شود، واقعاً یک ارزش فرهنگی برای جامعه و تیم‌سازی بود. وقتی او سعی کرد قوانینی را اجرا کند که احساس می‌کرد عقل سلیم هستند، تیمش او را سخت‌گیر و نامهربان می‌دیدند. بعداً متوجه شد که مدیر مؤثری نبوده است که می‌خواست باشد، زیرا از تفاوت‌های فرهنگی خودش یا هنجارهای فرهنگی شرکت جدیدش آگاه نبود. 

ونسا بوریس و روانشناس لنی پترسون، روانشناس در هاروارد می نویسند: «داستان ها فرهنگ، تاریخ و ارزش هایی را منتقل می کنند که مردم را متحد می کند ... داستان های مشترک ما بخش مهمی از پیوندهایی است که پیوند می زند. رویدادها و جلسات شرکت که در آن داستان‌ها به اشتراک گذاشته می‌شوند، فرصت‌هایی را برای تیم‌سازی و درک فرهنگ‌های شرکت ایجاد می‌کنند. بوریس و پیترسون در سازمان‌ها و کسب‌وکار ادامه می‌دهند: «داستان‌هایی که رهبران آن می‌گویند، به استحکام روابط کمک می‌کند، به گونه‌ای که اظهارات واقعی که در نقاط یا اعداد محصور شده‌اند، کمک نمی‌کنند.»  

ایجاد فضاهایی برای داستان سرایی می تواند به افزایش آگاهی مدیران و کارکنان در مورد تفاوت های فرهنگی بین شرکت های ادغام شده کمک کند. بوریس و پیترسون توضیح می‌دهند: داستان‌ها "آشنایی و اعتماد ایجاد می‌کنند و به شنونده اجازه می‌دهند تا در جایی که هستند وارد داستان شوند و او را برای یادگیری بازتر می‌کنند." باز بودن برای یادگیری در مورد این فرهنگ های مختلف شرکت یکی از اولین گام های ضروری برای مدیریت تأثیرات روی زمین ادغام یا اکتساب است. 

علاوه بر این، داستان‌ها می‌توانند به تیم‌ها کمک کنند تا با چالش‌ها و تغییراتی که در طول ادغام یا ادغام ایجاد می‌شود، روبرو شوند. تحقیقات نشان می‌دهد که داستان‌ها، به‌ویژه داستان‌های امیدوارکننده که شامل مبارزه و آشفتگی مفصل است، به مردم کمک می‌کند تا در طول رویدادهای چالش‌برانگیز امید داشته باشند و از آنها خرد کسب کنند.  

چه داستان هایی در سازمان شما گفته می شود؟

در طول ادغام و تملک، داستان هایی که گفته می شود مهم هستند. مایک سیمونز، مدیرعامل andros می‌گوید: «ما سعی کردیم مدیران میانی را وادار کنیم تا داستان خرید و چشم‌انداز شرکت بزرگ‌تر را برای تیم‌های خود بازگو کنند. انجام درست کار سخت است و در نهایت می‌توانستیم با کمک عمدی‌تر به آن‌ها کمک کنیم که داستان را به زبان خودشان تعریف کنند. ” 

اگرچه جذب و جذب کارکنان جدید در نهایت موفقیت آمیز بود، سیمونز معتقد است که اگر او مدیران میانی خود را به این روش بهتر تجهیز می کرد، انتقال می توانست هموارتر و سریعتر باشد.

با یا بدون جهت، کارمندان و مدیران جاهای خالی را پر می کنند و به سوالات خود با داستان پاسخ می دهند. چگونه به کارمندان و مدیران خود قدرت می دهید تا داستان تغییر را بیان کنند؟